――こうした問題意識は、谷口さんのこれまでの経験から生まれてきたものですか。
出発点の一つは、デジタル庁ができる前の内閣官房IT総合戦略室で、「サービス設計12箇条」をつくる側の担当にいたことです。当時、民間のITやデジタルサービスの分野では、利用者を理解し、デザインの考え方を使ってサービスをつくることが広がっていました。英国のガバメント・デジタル・サービス（GDS: Government Digital Service）などの取組もあり、日本の行政にもその考え方を取り入れようとしていました。
その考え方を実際の仕事に生かすスキルとして身に付けたいと考え、2019年から2021年まで、英国のロイヤル・カレッジ・オブ・アート（RCA: Royal College of Art）のサービスデザインの修士課程で学びました。カリキュラムの中心は、企業や自治体、省庁などが持ち込む実際の課題に、学生がチームで取り組むプロジェクトです。利用者への調査から課題を捉え直し、提案をプロトタイプにして確かめる。その過程を繰り返す、非常に実践的な学びでした。
留学中には、サービスデザインを、もともとの専門分野である公共経営・行政管理と結び付けて考える時間も得られました。そこでより強く意識するようになったのが、デザインという手法だけでは行政は変えられない、ということです。新しい方法を試すことが組織に認められ、必要な時間や資源が確保され、そこで得た発見を意思決定に生かせることが必要です。そうした実践を組織として支えるマネジメントやガバナンスのあり方を考える中で、行政が継続してイノベーションを生み出せる環境をどうつくるかに、関心が広がっていきました。
――そこからOECDとの連携が始まり、未来洞察の共同研究につながったのですね。
OECD行政イノベーション研究所（OPSI: Observatory of Public Sector Innovation）を初めて知ったのは、ベルリンのCreative Bureaucracy FestivalでOPSI主催のワークショップに参加したときです。そこで出会ったのは、私がRCAで考えていたのと同じような課題に向き合い、イノベーションを可能にする行政の環境づくりに取り組む各国の実務家たちでした。世界には、同じような壁に向き合う人がたくさんいる。しかも、成功だけでなく、失敗や行き詰まりも率直に共有し、一緒に学んでいる。そのことに魅力を感じ、日本もこの場に正式に参加する意義があると考えて、帰国後に提案しました。
その後、上司や先輩をはじめ多くの方々の支援を得て、OPSIに継続的に職員を派遣する仕組みづくりにも関わりました。目指していたのは、行政イノベーションを理解し、実践できる人材を政府内に蓄積することです。私自身は2024年9月から2026年8月までOPSIで勤務しましたが、国際的な実務の場で学び、その経験やネットワークを持ち帰る流れをつくりたいと思っていました。
そうした連携の中で、特に取り組みたいと考えたのが、未来洞察手法を含む「先見的イノベーション」でした。OPSIには、イノベーションの取組を、その目的や不確実性への向き合い方などから整理する「イノベーション・ファセット・モデル」というフレームワークがあります。その中でも、将来の変化や可能性を探索し、今から新たな対応を試みる「先見的イノベーション」は、重要であるにもかかわらず、投資が手薄になりやすい領域です。
図２.OPSIの「イノベーション・ファセット・モデル」
（出典）OPSI公開資料
目の前の問題を解決すれば、成果は比較的見えやすい。一方、まだ顕在化していない課題への準備は、今すぐ何が得られるのかを説明しにくい。短期的な成果や目前の利益だけで優先順位を決めていると、必要だと分かっていても、将来への投資は後回しになります。そこに意識して取り組む必要があるというのが、私の問題意識です。
未来洞察には、そのために将来の可能性を具体的に検討し、現在の判断に持ち込む役割を期待しています。東京大学公共政策大学院の城山英明先生にも相談し、行政の実務、OECDの実践知、アカデミアの知見を組み合わせる共同研究につながりました。行政情報システム研究所にも加わっていただき、四者で協力を進めています。
図3.共同研究発表の様子（2025/3 霞が関ナレッジスクウェア）
（出典）総務省
――研修では、未来の捉え方について、どのようなことを伝えたのでしょうか。
まず、単一の未来を前提にしないことです。私たちは将来について考えるとき、現在の延長で「おそらくこうなる」と見通しを立てがちです。しかし、社会の変化は一つの方向に進むとは限りません。人口構成のように比較的見通しを立てやすいものと、技術の使われ方や価値観のように不確実性の高いものを見分け、異なる展開を考える必要があります。
図４.複数の未来の可能性を捉える「フューチャーズ・コーン」モデル
（出典）アイリーン・マンディア、ベネディクト・グロース（2024）『デザイン・フューチャリング 未来を探り、変化に導く思考ツール』より
その材料となるのが、社会の変化の兆しです。身近な業務の動きだけでなく、技術や暮らし方、制度などに目を向け、まだ小さくても将来に影響しそうな変化を集めます。それらが組み合わさり、広がったらどのような社会になるかを考え、複数のシナリオを描きます。
例えば、説明のためにAIを考えてみましょう。技術が進歩したとしても、多くの人がAIを信頼し、行政サービスへの入口として広く利用する未来もあれば、AIへの信頼や利用環境に大きな差が残り、対面での支援を求める人が多い未来もあり得ます。前者では、従来の窓口業務が変わる一方、AIを通じた案内の正確さを確保する機能などが重要になるでしょう。後者では、デジタルで提供する機能と、人が支援する体制をどう組み合わせるかが大きな課題になります。同じ技術の変化でも、社会との関わり方によって行政への影響は異なるわけです。「AIが普及する」という一言だけでは、この違いを捉えられません。
シナリオは、どれが当たるかを競うものではありません。それぞれの未来に身を置いてみることで、自分たちが当然だと思っていた前提に気付きます。異なる立場の人と考えることにも意味があります。同じ変化から何が見えるかは、担当する仕事や経験によって違うからです。
図5.ワークショップで使った「変化の兆し」の例
（出典）ワークショップ配布資料
